Tui-Chef Friedrich Joussen: „Unsere Kunden wollen keine Bettenburgen“

Friedrich „Fritz“ Joussen (54) kommt aus der Telekommunikationsbranche. Der Elektrotechniker arbeitete bei Mannesmann, nach der Übernahme durch Vodafone wurde er 2005 Chef von Vodafone Deutschland. Im Oktober 2012 wechselte er in den Vorstand der Tui und löste 2013 Michael Frenzel an der Konzernspitze ab. Die TUI Group ist der weltgrößte Touristikkonzern. 2017 erwirtschaftete der Konzern 18,5 Milliarden Euro Umsatz und ein operatives Ergebnis von 1,002 Milliarden Euro. Zu Tui gehören auch die Maren 1-2-FLY, airtours, L'tur, Tuifly sowie Berge & Meer.

Herr Joussen, Sie sind 160 Tage im Jahr auf Reisen. Gibt es Länder, in denen Sie noch nicht waren?

Ja, klar. Ich reise ja nur in die Länder, die für uns interessant sind – auch mit Blick auf unsere neue Ausrichtung seit 2014. Wir haben unser Geschäft verändert. Früher waren wir vor allem Reisevermittler, heute betreiben wir Volltouristik und das Geschäft ist vertikal integriert. Wir haben mehr als 300 eigene Hotels,  16 Kreuzfahrtschiffe, 150 Flugzeuge und fliegen unsere Kunden mit eigenen Flugzeugen zu den Urlaubszielen. TUI ist ein Entwickler, Investor und Betreiber auf all diesen Feldern.

Auf welche Bereiche setzen Sie?

Kreuzfahrten sind bei europäischen Kunden weiter stark im Kommen. In den USA machen deutlich mehr Menschen Kreuzfahrten als heute hier bei uns. Wir sehen dabei zwei interessante Faktoren: die Kreuzfahrt wird jünger und legerer. Jüngere Menschen, insbesondere Familien, entdecken diese Reiseform für sich. Und gleichzeitig wächst die Zahl aktiver, vitaler älterer Menschen, die Zeit und Einkommen haben.

© promo

Bauen Sie Ihre Flotte aus?

Ja. 2018 und 2019 kommen zwei neue Schiffe bei TUI Cruises, ein weiteres 2023 und Hapag-Lloyd Cruises erhält schon 2019 zwei neue Expeditionsschiffe. Das Segment wächst, und zugleich weiß man aufgrund der Konzentration in der Werftindustrie, wie viele Schiffe in den nächsten fünf bis sieben Jahren auf den Markt kommen. Es gibt nur noch zwei Werften mit vier Standorten, die solche Kreuzfahrtschiffe bauen können. Die Meyer Werft im finnischen Turku baut für uns. Die Expeditionsschiffe sind momentan in Norwegen auf der Werft.

© picture alliance / Georg Ismar/d

Welche Trends gibt es ansonsten?  

Neben den Kreuzfahrten sind aber auch Reisen in die Karibik immer attraktiver. Die Hotels dort sind zu 95 Prozent ausgelastet. Man kann gar nicht so viele neue Häuser bauen, wie sich die Nachfrage entwickelt. Im Winter kommen die Kanadier, im Sommer die Europäer und das ganze Jahr über die US-Amerikaner. Unsere kanadische Konzerntochter Sunwing bedient den Markt in Nordamerika. Darüber hinaus bauen und designen wir aber eigene Destinationen.

Welche?

Etwa die Kapverdischen Inseln. Die sind heute so, wie es die Kanaren vor 20 Jahren waren. Das Klima ist ähnlich, aber die Landschaft ist wilder und ursprünglicher. Wir waren mit unserer Hoteltochter RIU sehr früh da und haben die Kapverden als Urlaubsregion bekannt gemacht. Sie müssen Hotels bauen, Flugketten aufbauen und so eine Urlaubsdestination zur Marke entwickeln. Das geht nur, wenn sie Zugriff auf eine eigene Flugzeugflotte haben, sie dürfen nicht von anderen Airlines abhängig sein. Wenn nötig und sinnvoll, beteiligen wir uns auch beim Aufbau der Infrastruktur, zum Beispiel beim Flughafen. Bei der Erschließung der Kapverden hilft es uns, dass wir unsere Flugzeugflotte erneuert haben und weiter modernisieren. Die neuen Maschinen haben eine größere Reichweite. Wir müssen jetzt nicht mehr auf den Kanaren zwischenlanden, sondern können aus Schweden direkt auf die Kapverden fliegen. Oder der neue Dreamliner für die Langstrecken-Ziele. Mit dem kommt man jetzt viel bequemer und erholter in die USA und in die Karibik. Wir vermitteln zwar nach wie vor auch Reisen, also das Feld, wo auch die Online-Anbieter im Markt sind. Aber rund 60 Prozent unseres Gewinns kommen heute aus den Hotels und Kreuzfahrtgesellschaften. 2014 waren es nur 30 Prozent. Wenn es um sehr einfache Angebote wie Wochenend- oder Geschäftstrips geht, sind reine Online-Anbieter sicher auch stark.

Sie meinen Plattformen wie Booking oder Expedia?

Ja oder auch andere Portale. Bei Preisvergleichen sind die sicher effizient, zum Beispiel für Geschäftsreisen.

Junge Leute buchen ihre Flüge selbst und suchen sich Wohnungen in aller Welt über Airbnb. Mit der Tui reisen die nicht. Wie schlimm ist das für Sie?

Das trifft nicht pauschal zu, jedoch gibt es bei unseren Robinson-Clubs manchmal das Phänomen, dass wir Menschen vorübergehend als Kunden verlieren. Sie reisen als Kinder mit ihren Eltern dorthin, und sie kehren erst später zurück, wenn sie selber Eltern sind. Mit Airbnb konkurrieren wir aber dennoch nicht. Städtereisen sind für uns kein Kerngeschäft. Das Angebot ist zu groß, die Margen zu niedrig. Wenn ich Flüge für mich allein suche oder ein Hotel in Städten wie London, bieten die Internetplattformen sicher einiges an Auswahl. Aber der Jahresurlaub im Sommer, das ist unsere Domäne. Sie buchen ja nicht für sich allein, sondern oft für drei oder vier Personen, sie brauchen Flüge und Hotels zur Ferienzeit, dann wenn alle reisen wollen. Und es ist für viele Familien die höchste Ausgabe im Jahresbudget. Der Komplett-Service ist da viel wert. Wichtig ist, an den richtigen Orten zu investieren. Für uns geht es immer auch um die Frage: Wo findet der Urlaub von morgen statt, wo können wir Trends setzen?

Und das sind die Kapverden?

Ja, aber auch Kreuzfahrten, Kroatien, Bulgarien und Südostasien.

Bulgarien steht aber doch eher für Billigurlaub. Wie passt das zu Ihrer neuen Strategie, wenn man in Bulgarien Urlaub für 300 Euro pro Woche mit Vollpension machen kann?

Wir haben über alle Märkte gerechnet 20 Millionen Kunden. Das Angebot muss schon deshalb vielfältig sein. Es gibt auch in Bulgarien qualitativ hochwertige Angebote, aber sie sind günstiger als vergleichbare Hotels in Spanien. Viele Urlauber sind nach Bulgarien gereist, weil sie vorübergehend nicht mehr nach Tunesien wollten und Griechenland und Spanien im Preisniveau höher liegen. Unsere Marke braucht Breite. Wir bauen auf den Kapverden mindestens fünf Hotels, damit sich das Ganze lohnt und wir unterschiedliche Kundengruppen ansprechen. Die Gäste wollen Auswahl – bei den Hotel- und Clubkonzepten und bei den Reisezielen.

Was ist mit der Türkei?

Die Buchungen liegen derzeit um 50 bis 70 Prozent über dem Vorjahreswert. Das Geschäft kommt zurück.

Kreuzfahrten und Karibikreisen belasten die Umwelt enorm, ist Ihnen und Ihren Kunden das egal?

Nachhaltigkeit ist extrem wichtig. Wir haben schon heute die modernste und damit klimafreundlichste Ferienflieger-Flotte der Welt, und wir fliegen voll ausgelastet. Das spart Sprit und schont die Umwelt. Bis 2023 erhalten wir 72 neue Flugzeuge, die verbrauchen 14 Prozent weniger Kerosin und sind zudem um 40 Prozent leiser. Damit können wir auch Flughäfen zu Zeiten anfliegen, an denen andere nicht starten oder landen dürfen. Ich finde eine Regulierung richtig, wo sich Investitionen auszahlen. Das schafft die richtigen Anreize für Investitionen. Auch die Wünsche unserer Kunden haben sich über die Jahre geändert. Se wollen nicht in Bettenburgen schlafen, sondern in Hotels, die die Kultur des Landes widerspiegeln. Die Menschen wollen Authentizität. Ein Hotel oder Robinson Club muss sehr landestypisch gebaut sein.

Sie bewegen 20 Millionen Menschen im Jahr. Wie wollen Sie da Authentizität schaffen?

Indem wir eng mit den Regierungen und lokalen Partnern zusammenarbeiten. Die indirekten Effekte des Tourismus werden häufig unterschätzt, also wie sich die lokale Gesellschaft positiv entwickelt. Dazu gehört, Produkte und Betriebe aus der Region zu unterstützen. Wir haben auf Kreta den Aufbau einer Genossenschaft begleitet, die soll Hotels auf der Insel beliefern. Wir vernetzen so drei Wirtschaftszweige: Tourismus, Landwirtschaft und Weinbau. Das sind 200 lokale Betriebe, jeder lokale Produzent für sich allein wäre als Lieferant für die Hotels zu klein. Vielleicht sollte man mal die Leute fragen, die an den Urlaubsorten leben, wie sie unser Engagement und den Tourismus finden. Wir sind in vielen Regionen seit 50, 60 Jahren aktiv. Wir waren als erste da, und wir bleiben auch, wenn die Zeiten hart werden. Wir gehen nur, wenn es eine Reisewarnung der Außenministerien gibt. Während der ITB hatten wir an einem Tag acht Tourismusminister im Berliner Konzernbüro zu Gast. Das ist kein Zufall. In vielen Urlaubsländern ist der Tourismus die wichtigste Einnahmequelle. Wenn wir gehen, ist das der Nährboden für Instabilität, Verfall, Armut und dann oft auch Radikalisierung. Deshalb haben Terroristen ja immer wieder Reiseziele in Nordafrika ausgewählt. Sie wollen die Transformation dieser Länder, die Modernisierung und die Stabilität treffen.

Wie in Tunesien?

Tunesien war nach der Revolution 2010 eine Vorzeige-Gesellschaft, ein offenes Land mit gut ausgebildeten Menschen, einer modernen Verfassung. Der Frauenanteil in Regierungsstellen liegt häufig bei 50 Prozent. Wenn der IS dort Reiseziele angreift und Touristen vertreibt, attackiert und destabilisiert er die Gesellschaft. Wir haben nach den Anschlägen 2015 übrigens Hotel-Mitarbeiter aus Tunesien nach Mecklenburg-Vorpommern geholt und sie dort weiter ausgebildet. Der Tourismus hilft den Entwicklungsländern und bringt ihnen Wohlstand.

In der Dominikanischen Republik, wo Menschen aus Europa und den USA All-inclusive-Urlaub in schönen Hotelanlagen verbringen, verdienen die Menschen am Tag im Schnitt 14 US-Dollar. Ein Wohlstandstransfer ist das nicht gerade.

Doch. Schauen Sie doch mal nach Haiti, das liegt auf derselben Inselgruppe wie die Dominikanische Republik. Die Lebensverhältnisse und die Entwicklung des Landes sind sehr viel schlechter. Die Dominikanische Republik entwickelt sich wirtschaftlich sehr gut und das liegt am Tourismus. Oder schauen Sie mal in Europa. Vor 60 Jahren gab es noch eine Leprakolonie auf Sinalonga vor Kreta. Heute ist das eine der wohlhabendsten und schönsten Gegenden in Griechenland. Früher haben die Leute davon gelebt, dass sie mit ihren Booten Lebensmittel auf die Leprainsel geschafft haben, heute leben sie vom Tourismus – und zwar nicht schlecht. Wir verstehen uns als Partner der Urlaubsdestinationen. Wir haben eine Ausbildungsakademie in Marokko, wir rüsten unsere Anlagen mit Solarpanelen aus, wir bieten an vielen Orten duale Ausbildung. Wir investieren langfristig und binden Destinationen in die Wertschöpfung ein. Als Griechenland in der Krise war, hat mich Regierungschef Tsipras gebeten, die Saison in Griechenland zwei Wochen vorher beginnen und zwei Wochen später enden zu lassen, um den Menschen Arbeit zu geben. Das zeigt, wie wichtig unser Engagement ist.

Hat die Flüchtlingskrise dem Geschäft geschadet?

Unsere Kunden sind auch weiterhin nach Griechenland gefahren, aber man muss sagen, dass bestimmte Regionen in Griechenland oder Italien mit dem Management der Flüchtlingsströme doch ziemlich allein gelassen worden sind. Das ist heute anders.

Wer macht Urlaub auf Lampedusa oder Lesbos, wenn um die Ecke die großen Auffanglager sind?

Die Menschen reagieren unterschiedlich. Einige bleiben weg, andere kommen weiterhin. Es ist nicht an uns, das zu bewerten. Ich möchte aber generell davor warnen, Emotionen zum Ratgeber zu machen – auch wenn es um die politischen Verhältnisse vor Ort geht. Es ist immer leicht, von hier aus zu sagen, in diese oder jene Länder darf man nicht fahren. Aber wer die Tür zuschlägt, muss auch wissen, wie er sie später wieder aufmacht. Und was es für die ganz normalen Menschen bedeutet. Boykotte lösen keine Probleme, Veränderung kommt durch Dialog und Begegnungen zwischen Menschen.