Zum Corona-Überblick: Alle Zahlen zu SARS-CoV-2 in Deutschland
Oliver Burkhard machte erst Karriere in der IG Metall und wechselte 2013 die Seiten, als er Personalvorstand bei Thyssen-Krupp wurde. Foto: imago images/Sven Simon
© imago images/Sven Simon

Thyssen-Krupp-Vorstand im Interview „Die Währung der Zukunft ist CO2“

Oliver Burkhard, Personalvorstand des Ruhrkonzerns, über grünen Stahl, die Restrukturierung des Ruhrkonzerns und Corona.

Herr Burkhard, Thyssen-Krupp spendiert jedem der 60 000 Mitarbeiter in Deutschland fünf Covid-Selbsttests. Reicht das aus, um gut durch die Pandemie zu kommen?

Unsere Aufgabe ist es, die Menschen und das Geschäft zu schützen; aber der Mensch kommt immer zuerst. Thyssen- Krupp ist ja sehr vielfältig, und deshalb haben wir spezifische Hygienekonzepte für die unterschiedlichen Bereiche. Die zunächst einmal fünf Selbsttests, die wir unseren Mitarbeitenden nach Hause schicken, sind eine Ergänzung der bestehenden Tests durch unser medizinisches Personal, die wir bereits seit langem durchführen. Wir brauchen daher keine gesetzliche Pflicht zu Testungen, weil wir aus gebotener Sorgfalt ohnehin auf die Gesundheit unserer Mitarbeitenden achten.

Gibt es genügend Tests auf dem Markt?
Ja. Die Herausforderung ist eher logistischer Art: Wie bekommen wir die Tests an die mehr als 200 Standorte, wo Menschen in Deutschland für Thyssen-Krupp arbeiten. Die Entscheidung für die Beschaffung der Tests war im Übrigen schnell getroffen. Denn wer viele Transferleistungen bezogen hat in den vergangenen Monaten, und dazu gehören auch wir mit dem Kurzarbeitergeld, der muss auch Verantwortung übernehmen.

Wie viele Coronafälle gibt es im Konzern mit 104 000 Beschäftigten in aller Welt?
Glücklicherweise hat es uns bis dato nicht hart getroffen. Weltweit hatten wir zum Beispiel in der vergangenen Woche 30 neue Infektionsmeldungen. Alles in allem sehen wir dabei einen Zusammenhang der Fallzahlen im jeweiligen Land mit der Situation in unseren Betrieben.

Wie viele Ansteckungen gibt es im Betrieb?
Unsere Mitarbeitenden haben sich vor allem im privaten Umfeld infiziert, das zeigt die Fallverfolgung der Behörden. Der Arbeitsort ist also in der Regel nicht der Ort der Ansteckung.

Weil inzwischen getestet wird und die meisten Angestellten im Homeoffice sitzen?
In der Hauptverwaltung in Essen aber auch in den Verwaltungen der Geschäftsbereiche sind tendenziell nur etwa zehn Prozent der Beschäftigten im Büro. Im Übrigen hatten wir in Essen bereits Besuch von der Bezirksregierung, die uns nach einer mehrstündigen Inspektion eine vorbildliche Umsetzung der Corona-Maßnahmen bescheinigt hat. In der Produktion ist das aufwändiger. Ein Beispiel: Einige Mitarbeitende werden derzeit zum Kranfahrer umgeschult, und das geht nur, wenn der Kollege mit dem Ausbilder zusammen in der Kabine sitzt. Damit das sicher ist, werden beide jeden Morgen getestet.

In Kiel baut Thyssen-Krupp U-Boote. Vor zwei Wochen gab es, unter anderem von der Bundesmarine, einen Fünf-Milliarden-Euro-Auftrag für sechs neue Boote. Foto: dpa Vergrößern
In Kiel baut Thyssen-Krupp U-Boote. Vor zwei Wochen gab es, unter anderem von der Bundesmarine, einen Fünf-Milliarden-Euro-Auftrag für sechs neue Boote. © dpa

Abgesehen von den ersten Lockdown-Monaten sind die Lieferketten erstaunlich stabil. Gilt das auch für die dritte Welle?
Ja. Wir können im Übrigen auch nicht alles komplett runterfahren, ein integriertes Hüttenwerk kann man nicht einfach außer Betrieb setzen. Es muss rund um die Uhr laufen, sieben Tage die Woche. Eine Pandemie ist auch eine große Bewährungsprobe für Arbeitsschutz und Personalwesen, und ich bin stolz, wie gut wir das gemeinsam hingekriegt haben.

Das scheint für den ganzen Konzern zu gelten, denn das erste Quartal des laufenden Geschäftsjahres fiel besser aus als gedacht.
Das erste Quartal war in der Momentaufnahme sehr gut für das Selbstvertrauen unserer Mitarbeitenden nach den vielen schlechten Botschaften der Vergangenheit. Ob es eine Wendemarke ist, werden wir später sehen. Durch sind wir noch lange nicht. Es läuft nach wie vor das größte Restrukturierungsprogramm in der Geschichte von Thyssen-Krupp.

…wofür in diesem Jahr rund eine halbe Milliarde für die Kosten des Abbaus von fast 12 000 Arbeitsplätzen fällig werden.
Ein Drittel davon ist bereits umgesetzt, in den kommenden zwei Jahren geht es also noch um knapp 8000 Arbeitsplätze. Dann werden wir sehen, wie es in den einzelnen Unternehmen unserer Group of Companies mit der Wettbewerbsfähigkeit aussieht. Restrukturierung ist aber mehr als Personalabbau. Wir haben jeden Stein in den vergangenen zwei Jahren umgedreht, haben die Geschäftsmodelle und Potenziale überprüft, die Produktionssysteme und auch den Investitionsbedarf. Jetzt wissen wir, wo es langgeht.

[Wenn Sie alle aktuellen Entwicklungen zur Coronavirus-Pandemie live auf Ihr Handy haben wollen, empfehlen wir Ihnen unsere App, die Sie hier für Apple- und Android-Geräte herunterladen können.]

Einige Bereiche sollen verkauft oder in Joint-Ventures untergebracht werden. Wie funktioniert das in der Pandemie?
Es gibt viel Kapital, das nach Anlagemöglichkeiten sucht. Sobald die Pandemie einigermaßen überstanden ist, wird der Markt weiter Fahrt aufnehmen. Thyssen- Krupp wird nicht auf Dauer jedes einzelne Unternehmen der Gruppe so finanzieren können, wie es die jeweilige Marktsituation erfordert. Wer also in überschaubarer Zeit keinen positiven Cashflow erreicht, für den müssen wir andere, bessere Eigentümer finden.

Bis es so weit ist, werden Aktionäre und Mitarbeitende noch viel Geduld brauchen.
Die Restrukturierungen laufen und dazu gehören auch Investitionen in die Zukunft. Wir kommen voran. In den vergangenen Jahren hatten wir in der öffentlichen Diskussion oft den Eindruck, dass wir eher Objekt waren als Subjekt. Das trifft aber nicht zu. Nehmen wir nur den Stahl: Wir haben den Verkauf ebenso erwogen wie Partnerschaften. Das Ergebnis: Wir gehen unseren eigenen Weg unter dem Stichwort „Stahl 2030“ und investieren nun Geld in die Modernisierung. Die Entscheidung dafür haben wir sehr bewusst selbst getroffen, nicht andere.

Bis 2030 sollen die CO2-Emissionen in der Stahlerzeugung um 30 Prozent sinken. Reicht das aus zum Klimaschutz?
Derzeit verursachen wir mit der Stahlproduktion 20 Millionen Tonnen CO2 im Jahr. Das muss deutlich weniger werden. Die Währung der Zukunft ist nicht der Euro oder das Ergebnis je Tonne Stahl, sondern CO2, nämlich die Frage, wie „grün“ wir produzieren können. Genau deshalb überarbeiten wir unser komplettes Produktionsnetzwerk. Aktuell haben wir einen regulären Investitionsbedarf von über 500 Millionen Euro pro Jahr, dazu kommen insgesamt etwa 800 Millionen Euro für die weitere Modernisierung und allein bis 2030 etwa zwei Milliarden Euro zum Erreichen der CO2-Ziele. Das ist eine Menge.

Klingt aber machbar über den Zeitraum.
Es ist der Beginn der Transformation zum grünen Stahl. Millionen Tonnen an CO2 einzusparen mithilfe eines komplett neuen Produktionsverfahrens ist sehr ambitioniert und kostet einfach Zeit und Geld. Wenn man das schneller haben will und die Regulatorik verschärft, dann wird das nicht ohne staatliche Unterstützung gehen. Wichtig ist: Die Dekarbonisierung der Stahlindustrie ist einer der größten Hebel, um die Klimaziele der Bundesregierung zu erreichen.

Befürchten Sie eine Verschärfung der Regulatorik durch eine Regierungsbeteiligung der Grünen im Herbst?
Nein, das fürchten wir nicht. Nach den Corona-Erfahrungen wird es auch beim Thema Klimawandel einen großen Einfluss der Wissenschaft geben. Und das ist auch völlig okay, weil es der Politik hilft, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Dekarbonisierung ohne Deindustrialisierung ist machbar, aber in bestimmten Bereichen wird das eben nicht ohne staatliche Hilfe funktionieren. Es geht dabei auch um Prioritäten: Wenn ich beispielsweise mit dem Geld, das als Prämie beim Kauf von Elektroautos und Hybridfahrzeugen ausgegeben wird, den CO2-Ausstoß in der Stahlindustrie reduzieren würde, hätte ich einen mehr als zehnmal so großen Klimaschutzeffekt.

Der Stahlverband veranschlagt die Kosten der Umstellung auf eine CO2-freie Stahlproduktion auf 30 Milliarden Euro. Wie viel davon sollte vom Steuerzahler kommen?
Grundsätzlich reden wir über sehr lange Zeiträume. Wir sind fest davon überzeugt, dass wir mit der Direktreduktion in unserem integrierten Hüttenwerk die wegweisenden Technologien haben. Wir sind der größte Stahlhersteller in Deutschland und glauben an die Zukunft des Produkts. Der Stahl hat über Jahrzehnte immer wieder neue Technologien eingesetzt und sich entwickelt. Das werden wir auch in den kommenden Jahrzehnten erleben. Auch mithilfe von Wasserstoff. Als einer der führenden Anbieter in der großskaligen Elektrolysetechnologie ist Thyssen-Krupp in einer sehr guten Wettbewerbsposition.

Der Konzern bleibt also in jedem Fall ein Stahlhersteller?
Wir haben jetzt erstmal entschieden, den Stahl aus eigener Kraft weiterzuentwickeln und möglicherweise auch zu verselbstständigen. Die Frage ist, ob und wie das sinnvoll umzusetzen ist – mit dem Stahl als Teil von Thyssen-Krupp, beispielsweise mit einem Spin-Off des Geschäfts oder auf andere Art. Außerdem ist zu bedenken: Ein pures Stahlunternehmen wird am Kapitalmarkt sicher anders wahrgenommen als ein Stahlbereich unter dem Dach einer Holding, zu der auch Autolenkungen oder U-Boote gehören. Und wir müssen unsere mehr als 25 000 Beschäftigten im Stahl von unserem Weg überzeugen.

In der U-Boot-Sparte wird ein dreistelliger Millionenbetrag investiert. Was passiert mit dem Geld?
Wir haben im Unterwasserschiffbau kürzlich den größten Einzelauftrag in der Unternehmensgeschichte vermelden können. Das Volumen für sechs U-Boote, die in diesem Jahrzehnt in Kiel gebaut werden, beläuft sich auf mehrere Milliarden Euro. Der Auftrag ist nicht nur eine gute Nachricht für Kiel, sondern auch für Hamburg, wo ein Teil des Engineerings sitzt, für die Atlas Elektronik in Bremen und für unseren Standort in Emden. Da die Boote sich von der vorherigen Typenklasse unterscheiden, ist ein angepasstes Werftenkonzept mit einer neuen Schiffbauhalle erforderlich. Dafür werden wir rund 250 Millionen Euro ausgeben. Strategisch setzen wir mit der neuen U-Boot- Klasse einen Standard für den gesamten Nato-Bereich und sehen eine Chance für Folgeaufträge.

Eine Partnerschaft für den maritimen Schiffbau mit Lürssen ist mit dem U-Boot-Auftrag vom Tisch?
Alle Marineunternehmen in Europa sind entweder in staatlicher Hand oder zumindest Teil eines Konzerns, der vom jeweiligen Staat sehr stark gefördert wird. Nur bei uns in Deutschland ist das anders. Grundsätzlich steht Thyssen-Krupp einer Konsolidierung offen gegenüber. Es muss aber wirtschaftlich Sinn machen. Ich bin skeptisch, ob sich ein nationaler Champion in der aktuellen Konstellation sinnvoll umsetzen lässt.

Zur Startseite