Ohne feste Quote: Wie Ikea bei Führungskräften einen Frauenanteil von 50 Prozent schaffte

Es gibt eine häufig gestellte Frage, mit der Franka Keßler so gar nichts anfangen kann: Braucht es härtere Vorgaben der Politik, um die Gleichberechtigung von Frauen im Arbeitsleben voranzutreiben? „Ich sag’ mal: Was hilf, hilft“, entgegnet die 37-Jährige, die laut Jobbeschreibung für „Equality, Diversity and Inclusion“ bei Ikea Deutschland verantwortlich ist, und zuckt dabei mit den Schultern. „Ich glaube aber nicht, dass Quoten und aufoktroyierte Ziele die Probleme lösen“, sagt sie weiter. Es sei viel wichtiger, wie man Karrieren bewertet, wie man auf Menschen schaut. „Gleichberechtigung ist eine Frage der Unternehmenskultur.“

Ein Blick auf die Zahlen zeigt, dass dieser Ansatz zumindest für Ikea zu funktionieren scheint. In Deutschland sind derzeit 50,7 Prozent der Führungspositionen mit Frauen besetzt. Dazu zählen Jobs als Teamleiterin, Logistik-Managerin oder Einrichtungshausleiterin. Vor sechs Jahren hat sich die Möbelhauskette dieses interne Ziel gesetzt. Damals lag der Anteil bei 45 Prozent und damit auch schon über dem Schnitt im Einzelhandel; in dieser Branche sind nur 38 Prozent der Führungskräfte weiblich.

Im Möbelhaus in Tempelhof ist die Quote sogar übererfüllt. Hier sind insgesamt 60 Prozent der Mitarbeiter Frauen. Eine von ihnen ist Burcu Balkanli. Sie ist Logistik-Chefin und sitzt nun gemeinsam mit Keßler und Hausleiter Erwin Glauser in einer der Musterwohnungen im 1. Stock des Möbelhauses. Was das Wort Unternehmenskultur für die Förderung von Frauen konkret bedeutet, kann die alleinerziehende Mutter eines zweieinhalbjährigen Kindes aus eigener Erfahrung beschreiben.

Vorrang bei der Urlaubsplanung

„Meine Mitarbeiter wissen zum Beispiel, dass ich nicht nachts arbeiten kann“, erzählt die 41-Jährige. „Wenn jemand aus der Nachtschicht ein Meeting mit mir will, bleibt er einfach eine Stunde länger und ich komme eine Stunde früher – schon klappt das.“ Gegenseitiges Verständnis sei der Schlüssel. „Als ich zuhause auf mein Kind aufpassen musste, haben meine Kollegen in der Hausleitung mich bei meinen Spätschichten unterstützt. Und als ich dann Kinderbetreuung hatte, habe ich ihnen Schichten abgenommen.“

© Ikea

Mit Planung und Kommunikation geht aus ihrer Sicht alles. Auch bei der Urlaubsplanung. Hier gab es von der Hausleitung die Ansage: Wir möchten alleinerziehende Mütter unterstützen, berichtet sie. „Bitte lasst erst Burcu ihren Urlaub eintragen und richtet euch dann nach ihr.“ Alle haben sich daran gehalten.

Alles andere hätte Glauser auch gewundert. „Das ist ein Commitment, das wir als Team gemacht haben, nicht nur die Hausleitung“, stellt er klar und hat gleich ein weiteres Beispiel parat. „Ein Kollege muss immer etwas früher gehen, weil er seine Tochter abholen muss. Deshalb besprechen wir seine Themen in Meetings eben immer möglichst früh und danach geht er.“

Es fängt beim Einstellungsverfahren an

Doch wie sorgt man dafür, dass alle Kollegen mitziehen? „Das fängt beim Recruiting an“, erklärt Keßler. „Wir rekrutieren nach Werten. Nicht nach lückenlosen Lebensläufen und Abschlussnoten.“ Der Einstellungsprozess basiere auf vielen Gespräche, die Personaler seien darin geschult, wie man in Lebensläufen Hinweise auf Werte findet.

Und was, wenn doch mal jemand seinen Urlaub nicht nach Burcu richten will? „Wir nehmen unsere Werte zum Argumentieren“, sagt Keßler. „’Ist das denn Führung durch das gute Beispiel?’“, spricht sie beispielhaft vor. „Das bringt mehr als einfach zu sagen: Wir haben doch diese Richtlinie hier!“ Es sei gewünscht, auf jeder Ebene pragmatische Lösungen zu finden, ohne Absprachen mit oben.

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Auch wenn Ikea mit dem allgegenwärtigen „Du“ schon immer als modern und kundennah galt, ist der schwedische Konzern gleichzeitig unverrückbar mit Gründer Ingvar Kamprad verbunden. Ein Patriarch, der 2018 verstarb und die Geschäftsführung an seine Söhne weitergegeben hatte. Gehört Gleichberechtigung also wirklich zur Ikea-DNA? „Ich habe Ingvar Kamprad noch kennengelernt“, sagt Glauser. „Ich denke, das war auch bei ihm ein Umdenken.“ Doch dass Schweden in dieser Hinsicht schon immer recht fortschrittlich war, spiegele sich auch bei Ikea. „Eine Zeit lang hatten wir 80 Prozent Frauen als Kunden. Da muss man sich hineindenken.“ Schließlich richtet ein Mann vielleicht nicht genauso ein wie eine Frau. „Wir werden durch den Mix erfolgreicher, weil wir dann die Kunden besser widerspiegeln.“

Die Lohnlücke gibt es auch bei Ikea

Allerdings hat auch Ikea eine Gender-Pay-Gap. Bei gleicher Qualifikation und gleicher Tätigkeit bekommen Frauen 0,9 Prozent weniger Gehalt. Wie das Gefälle auf Führungsebene aussieht, ist nicht bekannt. „In dieser Frage müssen wir noch genauer schauen“, gibt Keßler zu. Viel werde bei Gehaltsfragen von unbewussten Denkmustern bestimmt. Etwa dass Männer in der Regel besser verhandeln und eher nach Zulagen oder höherem Gehalt fragen. „Wenn man das weiß, kann man damit umgehen. Nicht nur bei Neueinstellungen, sondern auch danach“, meint Keßler. „Darüber klären wir unsere Mitarbeiter viel auf.“

Und dann gibt es da noch eine Frage, mit der man bei Ikea nichts anfangen kann. Gibt es eine Teilzeit-Falle? Im Gegenteil, findet Glauser. „Teilzeit in Führungspositionen klappt bei uns sehr gut.“ Das bringe dem Unternehmen Entwicklungspositionen und neuen Talenten Raum, sich auszuprobieren. „Das ist im Übrigen kein Frauenthema, sondern ein Elternthema“, fügt er an. „Man muss die Männer dann auch ruhig mal ansprechen: Und wann nimmst du deinen Vaterschaftsurlaub?“

Das Problem, dass man nicht mehr auf seine alte Stelle zurückkommt, ist den drei Ikea-Mitarbeitern nicht bekannt. „Als großes Unternehmen haben wir aber natürlich mehr Möglichkeiten, Positionen für jeden zu finden“, gibt Keßler zu bedenken. „Wir haben notfalls genügend Fachkräfte, um dich für neue Aufgaben fortzubilden“, nickt Glauser. Nach der Babypause wieder einzusteigen – ob in Teilzeit oder nicht – sei daher kein Problem.

Doch ändert sich etwas, wenn eine männerdominierter Bereich wie die Logistik von einer Frau geleitet wird? „Der Ton ist ein anderer“, sagt Glauser. „Und die Begrüßung“, fügt Balkanli an. „Früher haben sich die Mitarbeiter mit High Five begrüßt. Seit ich da bin, geben sich alle die Hand.“