Management: Der Generationenkonflikt

Achim Bönsch und Andreas Veller sind 30, Sebastian Seifert ist 28. Die drei sind Geschäftsführer der Berliner Cash Payment Solutions GmbH, einer Firma mit 35 Mitarbeitern, die eine Finanzinfrastruktur anbietet, durch die es etwa Kunden in Drogeriemärkten oder Supermärkten ermöglicht wird, Geld von ihrem Konto abzuheben oder einzuzahlen. Die drei Chefs sind ähnlich jung wie ihre Mitarbeiter, die im Schnitt rund 30 Jahre alt sind. Allerdings gibt es zwei Ausreißer nach oben. Ein Mitarbeiter geht auf die 50 zu, ein anderer ist 60. „Altersgemischte Teams arbeiten erfolgreich“, sagt Bönsch. Gerade sei das Unternehmen dabei, eine neue Stelle zu besetzen. „Dafür suchen wir explizit einen etwas älteren Mitarbeiter.“

Junge Chefs, ältere Mitarbeiter, das funktioniert nicht immer so gut wie bei dem Berliner Unternehmen. Manche Ältere haben ein Problem damit, wenn ihnen ein Jüngerer sagt, was sie tun sollen. Manche Jüngere nehmen die Älteren nicht ernst, wertschätzen nicht ihr Wissen und ihre Erfahrung. Es mangelt an gegenseitigem Respekt.

Eine Frage des Respekts

Was zu dem Problem beiträgt: wenn ältere Mitarbeiter jüngeren Chefs die Autorität absprechen. Weil für sie Autorität mit Alter verbunden ist. Weil sie es häufig so erlebt haben, dass Vorgesetzte die sind, die sich Schritt für Schritt nach oben gearbeitet haben. Einfach ein paar Karrierestufen zu überspringen finden sie unfair. Manche Ältere sprechen den Jüngeren das nötige Wissen ab, sehen sich selbst als die viel Erfahreneren. Vielleicht wären sie selbst gerne an der Stelle ihres Chefs, wurden aber nicht befördert. Das schürt Neid.

Solche Konflikte in der Arbeitswelt hat es immer gegeben. Mittlerweile ist das Thema aber bedeutender geworden. Denn: „In der Tendenz werden die Führungskräfte jünger“, sagt Rudolf Kast, Vorsitzender des Demografienetzwerks der Initiative Neue Qualität der Arbeit. In Start-ups sei das Phänomen besonders ausgeprägt, deren Gründer seien meist in ihren Dreißigern oder gar Zwanzigern. Aber auch in etablierten Firmen werde immer häufiger auch jungen Mitarbeitern Führungsverantwortung übertragen.

Ambition zählt mehr als Alter

Kast begrüßt diese Entwicklung. „Ich sehe das positiv“, sagt er. Er habe es schon immer für falsch gehalten, dass der Älteste nach oben kommt, nur wegen seiner langjährigen Verdienste im Unternehmen oder wegen seiner fachlich herausragenden Kompetenzen. Besser sei, denen die Führung zu übertragen, „die wollen“. Allerdings müsse Führung gelernt werden. Das gelte allerdings für alle, unabhängig vom Alter, die zum ersten Mal Mitarbeiter anleiten.

Nora Grasselli weiß um die Hürden, die junge Chefs zu überwinden haben. Sie ist 40 Jahre alt und hat an der internationalen Managementhochschule ESMT Berlin schon viele Nachwuchsmanager trainiert. Eine Problemkonstellation sei: „Die Führungskraft wird aus einem Team von Gleichaltrigen und gleich Qualifizierten auserwählt“, sagt Grasselli. Da frage sich der Herausgehobene, wie er mit dieser neuen Stellung umgehen soll. Noch gravierender sei dieses Problem, wenn der Chef zudem weiblich oder ein Ausländer sei. Je weniger der Vorgesetzte also den tradierten Vorstellungen eines Bosses entspricht, desto schlechter steht es – zumindest vermeintlich – um die Akzeptanz im Team.

Doch man kann viel dafür tun, um als guter Chef angenommen und geschätzt zu werden. Am besten gelinge das mit einer gewissen Portion Demut: Respekt bekommt man nicht ohne Weiteres geschenkt, Respekt muss sich ein Chef erarbeiten, sagt die Expertin. Mit einer Hoppla-hier-komme-ich-Mentalität komme man nicht weit. „Junge Chefs sollten von ihren Angestellten nicht erwarten, dass sie alles genauso machen wie sie selbst“, sagt Grasselli. Das sei auch deshalb kritisch, weil Menschen, die schnell nach oben gekommen sind, in der Regel sehr hohe Ansprüche an sich selbst stellen. Diese Ansprüche dürften sie aber nicht auf alle Mitarbeiter übertragen. Anderenfalls klinken sich viele aus – weil dieser Anspruch nicht ihrem Naturell entspricht.

Lass Dir mal was sagen

Eine der wichtigsten Regeln für einen jungen Vorgesetzten lautet ferner, offen zu sein. Offen für die Meinungen anderer, aber auch für den Erfahrungsschatz, den ältere Mitarbeiter einbringen. Denn eines muss gerade jungen Vorgesetzten klar sein: Sie wissen längst nicht alles, oft sogar weniger als so mancher im Team. „Die jungen Führungskräfte haben zwar die Kapazität zum Leader“, sagt Grasselli. „Aber sie müssen lernen, jede Situation einzeln zu beurteilen und ihren Führungsstil entsprechend anzupassen.“ Auch Andrea Hammermann vom Institut der deutschen Wirtschaft Köln empfiehlt das „situative Führen“: Der Chef sollte einen zum Reifegrad eines Mitarbeiters passenden Führungsstil wählen und versuchen, sich in ältere Mitarbeiter hineinzuversetzen.

Wenn das gelingt, sollte es auch gelingen, die Stärken eines altersgemischten Teams „herauszuschälen“. Manchmal braucht es etwas Zeit, doch dann stellt sich der Erfolg ein: So jedenfalls hat es Bönsch erlebt. „Anfangs war auf beiden Seiten Skepsis“, sagt er. „Wir haben endlose Debatten zu jeglichen Themen geführt.“ Mittlerweile ist ihm aber klar, dass das Unternehmen von diesen Diskussionen profitiert hat. Und dass es dazu wohl nie ohne die Älteren im Team gekommen wäre. Eine Stärke älterer Mitarbeiter sei: „Sie trauen sich eher, Kritik gegenüber der Geschäftsführung zu üben. Jüngere fragen sich, ob sie das dürfen.“

Sabine Hölper