Gastbeitrag: "Diversity Management ist aussichtsreich"

Das Thema Frauen in Führungspositionen ist ein Dauerbrenner in Wirtschaft, Gesellschaft und Politik. Die neue Wirtschaftsweise Isabel Schnabel hat sich dazu mit dem originellen Satz geäußert „Es gibt genügend unfähige Männer in Spitzenpositionen, da verkraften wir auch ein paar Frauen“. Das Thema Geschlecht dominiert jedoch auch Diskussionen zum Diversity Management, das auf erfolgreiche Nutzung sozialer und kultureller Vielfalt in Organisationen abzielt. Der Missbrauch des Islams durch Terroristen hat Ängste vor dieser Religion geschürt, was Diskussionen über den Sinn kultureller Vielfalt nicht erleichtert. Hier wird häufig Islam mit Islamismus verwechselt. Diversity Management hingegen wird allzu oft auf die Repräsentanz von Frauen in Führungspositionen reduziert. Soweit diese Themen auch auseinanderliegen – gute Lösungen werden dadurch schwieriger.

Es ist nicht nachweisbar, dass Frauen bessere Ergebnisse erzielen

Menschen unterscheiden sich voneinander nach Persönlichkeit, Geschlecht, Alter, Nationalität, physischer Ausstattung, religiöser Überzeugung, sexueller Orientierung und nach weiteren Merkmalen, die mehr oder weniger stabil sind. Fachleute legen 24 Merkmale zugrunde. Entgegen vielen Behauptungen ist nicht nachweisbar, dass Frauen in Führungspositionen unter allen Umständen bessere Ergebnisse erzielen. Außerdem wird zu wenig unterschieden zwischen Vielfalt als Zustand und Vielfalt als Erfolgshebel. Diese Dinge sind mit sehr unterschiedlichen Herausforderungen verknüpft.

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Aufgrund der demografischen Entwicklung in Deutschland werden deutschstämmige Bürgerinnen und Bürger im Durchschnitt immer älter, was dazu führt, dass die Zahl der Erwerbstätigen in diesem Segment sinkt. Unternehmen stünden vor einem bedrohlichen Fachkräftemangel, wenn nicht die Situation zumindest teilweise aufgefangen würde durch Zuwanderung und Nutzung von im Erwerbsleben teilweise unterrepräsentierten Gruppen. Dazu gehören Frauen, ältere Mitbürger und solche mit körperlicher und geistiger Behinderung. An Zuwanderung wird auf absehbare Zeit in diesem Land kein Mangel herrschen, schon wegen krisenhafter Entwicklungen in anderen Regionen unserer Welt mit Gefahr für Leib und Leben. Dadurch wächst die Heterogenität der Menschen in unserer Gesellschaft, und demzufolge auch in den Betrieben.

Vorurteile müssen abgebaut werden

Soziale Vielfalt entsteht somit automatisch. Wir sollten uns so schnell wie möglich daran gewöhnen oder sie, besser noch, als natürliche und schützenswerte Erscheinungsform des Zusammenlebens betrachten. Der Erfolg der Integration beziehungsweise Inklusion von Menschen mit Zuwanderungsgeschichte ist aufgrund unserer jüngeren Geschichte ein Lackmustest für die moralische Qualität der deutschen Gesellschaft. Hier aber scheiden sich die Geister, wie auch die Pegida-Bewegung zeigt. Es gilt, Vorurteile ab- und Wissen aufzubauen, beispielsweise über die Wurzeln kultureller Unterschiede. Die Würde eines jeden Menschen ist prominenter Bestandteil unserer Verfassung. Soziale Vielfalt ist hier Ausdruck der Kultur, der Menschenrechte und der Chancengleichheit. Das gilt auch für die Frauenquote.

Vielfalt als Erfolgshebel in Unternehmen hingegen betrifft die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit. Wer Vielfalt ökonomisch nutzen will, muss mit Komplexität umgehen können, denn Vielfalt ist Ausdrucksform von Komplexität. Er oder sie muss Beschäftigte schulen, Abläufe anpassen und neue Regelungen einführen, zum Beispiel flexiblere Arbeitszeitmodelle, neue Formen des Lernens und Angebote zur Kinderbetreuung. Benötigt werden auch neue Methoden der Erfolgsmessung, weil sich Diversity Management meist mit zeitlicher Verzögerung auszahlt. Die Wertschätzung personeller Vielfalt, ein kulturelles Merkmal, ist allerdings eine wichtige Basis für gelingende Nutzung von Vielfalt als Erfolgshebel. Hier leistet zum Beispiel die in Berlin ansässige Charta der Vielfalt wertvolle „Kulturarbeit“.

Das Potenzial heterogener Teams wird nur selten genutzt

Von intelligent genutzter Vielfalt profitieren vor allem Arbeitsteams, die in aller Regel Treiber von Veränderung und Innovation sind. Eine Metaanalyse von 131 Studien hat ergeben, dass von allen Veränderungsstrategien Teamentwicklung den Finanzerfolg am stärksten beeinflusst. Teams mit Menschen, die sich in ihren Kenntnissen, Fähigkeiten, Sicht- und Herangehensweisen unterscheiden, können komplexe Probleme besser lösen als homogene Gruppen, die oftmals zu kollektiven Scheuklappen neigen. Vielfalt wird also mit Vielfalt begegnet. Produktiv sind Teams aber nur dann, wenn Einigkeit besteht in übergeordneten Größen, einer Vision, Zielen, Werten, Deutungen, Spielregeln oder Standards. Teamerfolg bewegt sich also immer im Spannungsfeld zwischen Heterogenität und Homogenität – wie der Erfolg einer Gesellschaft. Das Potenzial heterogener Teams wird allerdings nur selten genutzt. Trübe Aussichten für Querdenker und Freigeister; lieber folgt man der Devise „Hans sucht Hänschen“. Erfolgsorientierte Nutzung von Vielfalt geht anders.

Diversity Management ist mit Aufwand verbunden. In einer globalisierten Wirtschaft werden nicht nur Belegschaften, sondern auch Kundengruppen bunter. Die Komplexität im organisationalen Geschehen wächst ständig und kann nur durch intelligente Nutzung von Vielfalt bewältigt werden.

Der Autor ist Dozent an der FOM-Hochschule für Oekonomie und Management und Geschäftsführer von Balancefirst Management Services.

Peter Kinne